Einer Frage auf den Grund gehen
Projektformat · 4–6 Wochen · Auf Anfrage
Was tun, wenn schnelle Antworten nicht reichen – und die Frage tiefer sitzt als gedacht?
Manche Fragen lassen sich nicht in zwei Wochen beantworten. Nicht, weil sie kompliziert wären, sondern weil sie mit Strukturen, Dynamiken und Abhängigkeiten verwoben sind, die erst sichtbar werden, wenn man genauer hinschaut. Eine Reorganisation, die nicht greift. Ein Produkt, das am Markt scheitert. Ein Team, das trotz guter Leute nicht funktioniert.
Eine Analyse geht diesen Fragen methodisch nach. Sie untersucht nicht nur, was passiert, sondern warum es passiert – und welche Hebel tatsächlich zur Verfügung stehen. Das dauert länger als ein Sprint. Aber es liefert Erkenntnisse, auf denen sich substanzielle Entscheidungen treffen lassen.
Was eine Analyse leistet
Die Struktur hinter dem Problem
Symptome sind selten das Problem. Eine Analyse legt die Strukturen frei, die das Problem erzeugen und aufrechterhalten: Entscheidungswege, Kommunikationsmuster, Abhängigkeiten zwischen Bereichen, implizite Regeln.
Mehrere Perspektiven, ein Bild
Wir sprechen mit den relevanten Akteuren – nicht um Meinungen zu sammeln, sondern um die unterschiedlichen Beschreibungen der Situation zu verstehen. Was sieht die Führung? Was sieht das Team? Was sieht der Kunde? Erst aus der Zusammenschau entsteht ein belastbares Bild.
Ursachen statt Korrelationen
Daten zeigen, was zusammenhängt. Eine Analyse zeigt, was was verursacht. Wir unterscheiden Scheinzusammenhänge von tatsächlichen Wirkungsketten – und identifizieren die Punkte, an denen Intervention sinnvoll ist.
Handlungsoptionen mit Begründung
Am Ende steht keine Beschreibung des Problems, sondern eine begründete Einschätzung: Was sind die realistischen Handlungsoptionen? Was spricht für welche? Und was wären die Konsequenzen? Die Organisation kann entscheiden – informiert und mit offenen Augen.
Wie eine Analyse abläuft
Fragestellung und Design
Untersuchung und Verdichtung
Synthese und Empfehlung
„Wer die Ursache nicht kennt, nennt die Wirkung Zufall.“
— Werner Heisenberg (zugeschrieben)
Wann ist eine Analyse das Richtige?
Eine Analyse ist NICHT geeignet, wenn schnelle Ergebnisse gebraucht werden. Wer in 2–3 Wochen etwas Greifbares braucht, ist mit einem Sprint besser beraten.
Was brauchen wir von Ihnen?
“The problem is not the problem. The problem is your attitude about the problem.”
— Jack Sparrow (zugeschrieben)
Praktische Informationen
Drei Formate, ein Bogen
Die drei Projektformate lassen sich einzeln einsetzen – oder als zusammenhängenden Bogen: Die Erkundung kartiert das Feld. Der Sprint macht Ideen greifbar. Die Analyse geht in die Tiefe.
Welche Kombination sinnvoll ist, hängt von der Fragestellung ab. Manchmal reicht ein Sprint. Manchmal braucht es erst eine Erkundung, dann eine Analyse. Und manchmal ist es umgekehrt.
Erkundung: Die Ausgangslage verstehen Sprint: Schnell und fokussiert arbeiten Alle Formate im ÜberblickBraucht Ihre Frage mehr als eine schnelle Antwort?
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In 30 Minuten klären wir die Fragestellung, den möglichen Umfang und ob die Voraussetzungen für eine Analyse gegeben sind.
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Wer die Analyse durchführt
Falk Engelmann
Denkt in Systemen, arbeitet mit Menschen. Seit über 18 Jahren begleitet er Teams und Organisationen dabei, ihre eigenen Muster zu verstehen – und dort anzusetzen, wo Veränderung tatsächlich möglich ist.
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Die Ausgangslage verstehen (Erkundung) Entscheidungsfähigkeit stärkenKonzeptionelle Grundlagen
Funktionale Analyse
Nicht fragen „Was läuft falsch?“, sondern „Welche Funktion erfüllt das, was läuft?“ Verhalten, das dysfunktional erscheint, hat oft eine Funktion im System. Diese zu erkennen, ist der erste Schritt zur Veränderung.
Beobachtung zweiter Ordnung
Nicht nur beobachten, was passiert – sondern beobachten, wie die Organisation selbst beobachtet. Welche Unterscheidungen verwendet sie? Was fällt in den blinden Fleck? Was kann sie strukturell nicht sehen?
Wirkungsketten
In Organisationen hängt alles mit allem zusammen – aber nicht alles gleich stark. Eine Analyse identifiziert die Wirkungsketten, die tatsächlich relevant sind, und unterscheidet sie von Scheinzusammenhängen.
Latente Strukturen
Was auf dem Organigramm steht, ist die formale Struktur. Wie jenseits davon entschieden und kommuniziert wird, steht nirgends. Eine Analyse macht diese informalen Strukturen sichtbar – ohne sie zu bewerten.
Triangulation
Keine einzelne Perspektive reicht aus. Durch die systematische Kombination verschiedener Quellen – Interviews, Dokumente, Beobachtung – entsteht ein Bild, das robuster ist als jede Einzelsicht.
Interventionstheorie
Nicht jede Erkenntnis führt zu einer sinnvollen Intervention. Eine gute Analyse unterscheidet zwischen dem, was veränderbar ist, und dem, was die Organisation aushalten muss – und zeigt, wo der Hebel am größten ist.