Arbeitsweise – vorfeld.studio

Vom Vorkurs zum Meisterwerk

Das Bauhaus kannte drei Phasen: Erst der Vorkurs – neue Sehweisen entwickeln, Grundlagen schaffen. Dann die Werkstatt – experimentieren, prototypisieren, verwerfen. Schließlich das Meisteratelier – am konkreten Werk arbeiten, unter realen Bedingungen.

Meine Arbeit mit Organisationen folgt einem ähnlichen Prinzip. Nicht, weil ich Organisationen gestalten will wie Möbel. Sondern weil Lernen auch in Organisationen nie nur in eine Richtung verläuft: Ein neuer Gedanke verändert, was man ausprobiert – und was man ausprobiert, wirft Fragen auf, die vorher nicht sichtbar waren. Wer nur denkt, verändert nichts. Wer nur handelt, wiederholt sich. Die Bewegung zwischen beidem ist die Methode.

Organisationen sind allerdings komplexer als Ateliers. Sie haben drei Seiten, die lose miteinander gekoppelt sind – und die man verstehen muss, um wirksam arbeiten zu können.

Drei Seiten, lose gekoppelt

Organisationen haben drei Seiten, die gleichzeitig wirksam sind:

Die Schauseite – die Fassade, die zeigt, wie die Organisation gesehen werden will
Die formale Seite – die offiziellen Regeln, Zuständigkeiten und Mitgliedschaftsbedingungen
Die informale Seite – die eingespielten Praktiken, die sich jenseits der offiziellen Regeln herausbilden

Diese drei Seiten sind lose gekoppelt: Was die Organisation nach außen darstellt, muss nicht deckungsgleich mit den dokumentierten Strukturen sein – und beides kann von den eingespielten Praktiken im Alltag abweichen.

Wer nur auf einer Seite arbeitet, verändert nichts. Ein neues Leitbild (Schauseite) scheitert, wenn die formalen Anreizsysteme (formale Seite) dagegen arbeiten und die informalen Machtverhältnisse (informale Seite) es nicht mittragen.

Effektive Organisationsarbeit muss alle drei Seiten in den Blick nehmen – und verstehen, wie sie zusammenspielen.

Schauseite

Hier geht es um die Fassade der Organisation: Wie stellt sie sich nach außen dar? Was steht in Leitbildern, Strategiepapieren, auf der Website? An Organisationen werden von unterschiedlichen Seiten – Kunden, Politik, Mitarbeitenden – oft widersprüchliche Erwartungen herangetragen. Die Schauseite erlaubt es, diese Widersprüche gleichzeitig zu bedienen, ohne sie intern auflösen zu müssen. Sie ist bewusst gestaltet und hat eine Schutzfunktion: Sie gibt der Organisation Raum, intern zu arbeiten, ohne dass jeder Konflikt von außen sichtbar wird.

Diese Seite ist öffentlich sichtbar – und genau dafür gemacht. Wie im Bauhaus-Vorkurs geht es hier nicht um fertige Lösungen, sondern um neue Wahrnehmungen: Konzepte kennenlernen, Unterscheidungen treffen, anders denken.

Hier arbeite ich durch:

Werkstätten zu Komplexität, Entscheidungen, Organisation, Strategie
Werkstattgespräche – theoretische Impulse, die ins Denken der Organisation einfließen
Öffentliche Formate – diese Website, Artikel, Reflexionsräume

Funktion: Die Grundlage schaffen. Ohne neue Sehweisen keine neue Praxis. Alternative Selbstbeschreibungen anbieten, die der Organisation neue Handlungsoptionen eröffnen.

Zu den Werkstätten

Formale Seite

Hier geht es um die offiziell geltenden Regeln der Organisation: Organigramme, Prozesse, Zuständigkeiten, Budgets, KPIs – alles, was als Mitgliedschaftsbedingung gilt. Was steht in Verträgen? Wer darf was entscheiden? Welche Regeln sind dokumentiert?

Diese Seite ist intern zugänglich und dokumentiert. Wie in der Bauhaus-Werkstatt wird hier gebaut, getestet, verworfen: Nicht perfekt, sondern lernfähig. Prototypen für neue Arbeitsweisen.

Hier arbeite ich durch:

Vertikale Brigaden – Teams aus der Organisation und meinem Netzwerk, die sich um konkrete Probleme formieren
Erkundung, Sprint, Analyse – systematische Formate, um Strukturen zu verstehen und zu verändern
Prototypen – neue Prozesse, Entscheidungswege, Arbeitsweisen testen, bevor sie skaliert werden

Funktion: Vom Denken zum Machen. Formale Strukturen nicht nur verstehen, sondern dort verändern, wo sie Handlung blockieren. Ideen greifbar machen, bevor große Investitionen fließen.

Zu den Projektformaten

Informale Seite

Hier geht es um das, was offiziell nicht vorgesehen ist, sich aber mit einer gewissen Regelmäßigkeit einspielt: Wer hat tatsächlich Einfluss? Welche Kommunikationswege werden jenseits des Organigramms genutzt? Welche ungeschriebenen Regeln gelten? Informale Strukturen springen in die Lücken der formalen Struktur – sie erleichtern Entscheidungen, beschleunigen Abläufe oder gleichen Widersprüche in den offiziellen Regeln aus.

Über diese Seite wurde nie formal entschieden – und trotzdem ist sie erwartbar und wirksam. Wie im Meisteratelier geht es hier um das konkrete Werk: Nicht Übung, sondern echte Probleme, echte Stakeholder, echte Konsequenzen.

Hier arbeite ich:

Im Feld – dort, wo die Organisation tatsächlich operiert
Mit den Beteiligten – den Menschen, die wissen, was sich jenseits des Organigramms einspielt
Situativ – angepasst an den Kontext, ohne vorgefertigte Schablone

Funktion: Sichtbar machen, wie die Organisation jenseits der Formalstruktur operiert. Experimentierräume schaffen, in denen neue informale Praktiken entstehen können. Hier zeigt sich, ob Veränderung trägt – nicht im Seminarraum, sondern dort, wo gearbeitet wird.

Warum drei Seiten?

Die drei Seiten sind lose gekoppelt. Das bedeutet:

Was die Organisation nach außen darstellt (Schauseite) ≠ was offiziell geregelt ist (formale Seite) ≠ was sich im Alltag jenseits der offiziellen Regeln einspielt (informale Seite)
Veränderung auf einer Seite führt nicht automatisch zu Veränderung auf den anderen
Die Seiten können sogar widersprüchlich sein: Eine Organisation kann Agilität predigen (Schauseite), hierarchische Freigabeprozesse haben (formale Seite) und nach informalen Seilschaften funktionieren (informale Seite)

Effektive Intervention erfordert:

Zu verstehen, welche Seite gerade relevant ist
Zu sehen, wie die Seiten zusammenspielen
Auf der richtigen Seite anzusetzen – und die Wechselwirkungen zu antizipieren

Beispiel: Ein neues Leitbild (Schauseite) wird erst wirksam, wenn die formalen Anreizsysteme (formale Seite) angepasst werden und die informalen Machtverhältnisse (informale Seite) es mittragen. Wer nur eine Seite bearbeitet, scheitert.

Die Bewegung zwischen den Seiten

Die drei Seiten sind keine starren Schichten, sondern ein Lernkreis. Die Bewegung verläuft in beide Richtungen:

Vom Allgemeinen zum Konkreten
Eine Werkstatt (Schauseite) führt zu neuen Fragen → Ein Sprint (formale Seite) prototypisiert Antworten → Die Umsetzung im Feld (informale Seite) zeigt, was tatsächlich funktioniert

Vom Konkreten zum Allgemeinen
Eine Beobachtung im Feld (informale Seite) wirft neue Fragen auf → Eine Analyse (formale Seite) systematisiert die Erkenntnisse → Ein Werkstattgespräch (Schauseite) reflektiert die Muster

Die Bewegung ist nicht linear. Man kehrt immer wieder zurück – neue Erfahrungen aus der informalen Seite führen zu neuen Fragen auf der Schauseite, die neue Experimente auf der formalen Seite anstoßen.

Das ist kein Fehler, sondern die Methode.

Ich arbeite nicht für Sie. Ich arbeite mit Ihnen.

Im Zentrum meiner Arbeit steht nicht die externe Expertise, sondern die Vertikale Brigade: Menschen aus der Organisation, die das Problem kennen, ergänzt durch Spezialist:innen aus meinem Netzwerk, wo es die Aufgabe erfordert.

Ich identifiziere die richtigen Menschen, bringe sie zusammen und arbeite mit ihnen am Problem – auf allen drei Seiten:

Schauseite: Gemeinsam neue Perspektiven entwickeln
Formale Seite: Prototypen für neue Strukturen bauen
Informale Seite: Im Feld umsetzen, testen, lernen

Ergebnis

Das Wissen bleibt dort, wo es hingehört – in der Organisation. Keine Abhängigkeit von externen Beratern. Die Vertikale Brigade löst sich auf, wenn das Problem gelöst ist. Die Fähigkeit bleibt.

Drei Disziplinen – auf allen Seiten

Unabhängig davon, auf welcher Seite ich arbeite, kommen drei Disziplinen zum Einsatz:

Wege entwerfen

Szenarien entwickeln, Optionen sichtbar machen, Entscheidungsräume öffnen. Ich arbeite mit Zukunftsbildern, nicht mit Prognosen. Das gilt für Selbstbeschreibungen (Schauseite), für Strukturalternativen (formale Seite) und für neue Praktiken (informale Seite).

Ideen konkretisieren

Prototypen bauen, testen, lernen. Ideen greifbar machen, bevor große Investitionen fließen. Ob Narrativ-Prototyp (Schauseite), Prozess-Prototyp (formale Seite) oder Verhaltens-Prototyp (informale Seite).

Fähigkeiten aufbauen

Strukturen und Prozesse so verändern, dass neue Wege auch gegangen werden können. Nicht auf dem Papier, sondern in der Praxis. Auf allen drei Seiten gleichzeitig.

Ich komme nicht mit Antworten. Ich komme mit besseren Fragen – auf der richtigen Seite. Ich glaube nicht an „die eine Zukunft“. Ich glaube an Handlungsfähigkeit unter Unsicherheit – durch Arbeit auf allen drei Seiten.

Wollen Sie verstehen, auf welcher Seite Ihre Organisation blockiert?

Lassen Sie uns herausfinden, wo der Hebel liegt – und auf welcher Seite angesetzt werden muss.

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Oder direkt per E-Mail: falk@vorfeld.studio

Konzeptionelle Grundlagen

Lose Kopplung

Die drei Seiten der Organisation – Schauseite, formale und informale Seite – sind lose miteinander gekoppelt (Luhmann). Was die Organisation nach außen darstellt, muss nicht deckungsgleich mit den dokumentierten Strukturen sein – und beides kann von den eingespielten Praktiken im Alltag abweichen. Diese lose Kopplung ist kein Defekt, sondern erlaubt es Organisationen, widersprüchliche Anforderungen gleichzeitig zu bedienen. Veränderung auf einer Seite überträgt sich nicht automatisch auf die anderen.

Drei Seiten der Organisation

Organisationen haben drei Seiten, die gleichzeitig wirksam sind (Luhmann; ausgearbeitet bei Kühl): Die Schauseite ist die Fassade – sie zeigt, wie die Organisation gesehen werden will, und schützt den internen Betrieb vor dem Zugriff von außen. Die formale Seite umfasst die Mitgliedschaftsbedingungen – alles, was offiziell geregelt ist und worauf man sich als Organisationsmitglied einlässt. Die informale Seite umfasst die eingespielten, aber nicht entschiedenen Erwartungen – das, was sich im Alltag regelmäßig herausbildet und funktional ergänzt, was die Formalstruktur allein nicht leisten kann.

Entscheidungsprämissen

Organisationen steuern sich über Entscheidungen, die künftige Entscheidungen beeinflussen – sogenannte Entscheidungsprämissen. Davon gibt es drei Typen: Programme legen fest, nach welchen Kriterien entschieden werden muss. Kommunikationswege bestimmen, wo und von wem entschieden wird. Und Personalentscheidungen beeinflussen künftige Entscheidungen dadurch, dass es einen Unterschied macht, welche Person eine Stelle besetzt. Diese drei Strukturtypen finden sich auf allen drei Seiten der Organisation – und sie können einander widersprechen.

Bauhaus-Pädagogik

Johannes Itten: Lernen vollzieht sich in drei Phasen – Vorkurs (Grundlagen), Werkstatt (Experiment), Meisteratelier (Werk). Die Bewegung zwischen diesen Phasen ist selbst der Lernprozess.