Organisationen widmen lange Diskussionen trivialen Fragen, während sie komplexe Entscheidungen im Eilverfahren durchwinken. Dieses Phänomen, das der britische Historiker und Publizist C. Northcote Parkinson (1957) als „Law of Triviality“ beschrieb, scheint auf den ersten Blick absurd.
Gerade das Wichtige wird schnell abgehandelt, gerade das Nebensächliche wird breit diskutiert. Die klassische Antwort lautet: Organisationen sind irrational. Doch diese Antwort ist zu einfach.
Der Grund liegt tiefer: Organisationen können nur dort diskutieren, wo das Thema für alle Beteiligten verständlich ist. Bei einem trivialen Problem wie der Anlage von Fahrradunterständen hat jeder eine Meinung. Bei einem hochkomplexen Problem wie dem Millionen-Euro-Reaktor versteht kaum jemand, worum es eigentlich geht.
Und wenn die Grundlage für echten Diskurs fehlt, kann die Organisation auch nicht so handeln, wie man es erwarten würde.
Das ist kein Fehler oder Zeichen von Irrationalität. Es ist eine Folge davon, wie Organisationen funktionieren müssen: Sie müssen Entscheidungen treffen, auch wenn sie nicht alles verstehen. Sie müssen aber auch irgendwo zeigen, dass sie funktionsfähig sind – dass in ihnen noch Diskurs stattfindet.
Gremien diskutieren nur, was ihre Mitglieder verstehen können
Gremien diskutieren nicht über das, was objektiv wichtig ist. Sie diskutieren darüber, worüber ihre Mitglieder bereits eine Meinung haben können.
Bei der Frage nach dem Fahrradunterstand können alle Gremiumsmitglieder mitreden. Der Gegenstand ist für jeden verständlich – Material, Farbe, Standort, Kosten. Jeder hat eine Ansicht, jeder kann argumentieren. Der Diskurs hat feste Ankerpunkte.
Bei der Entscheidung über einen Millionen-Euro-Reaktor fehlt diese gemeinsame Grundlage völlig. Die Komplexität ist so groß, dass die meisten Gremiumsmitglieder gar nicht wissen, welche Fragen überhaupt relevant sind. Sie haben keine Meinung, weil sie den Gegenstand nicht fassen können.
Das ist kein Versagen der Mitglieder, sondern eine strukturelle Bedingung: Organisationen können nur dort kommunizieren, wo der Gegenstand für ihre Mitglieder handhabbar ist. Das bedeutet, komplexe Gegenstände müssen vereinfacht werden.
Komplexe Systeme lassen sich jedoch nicht durch einfache Modelle vollständig erfassen. Der Versuch, sie so zu behandeln, als wären sie durchschaubar und steuerbar, führt zur Illusion von Kontrolle. Wo sich ein Gegenstand nicht auf ein handhabbares Maß reduzieren lässt, weicht die Organisation auf andere Mechanismen aus.
Organisationen konstruieren den Zwang, unter dem sie handeln
Komplexe Themen werden trotzdem entschieden – auch wenn das Gremium nicht wirklich diskutieren kann. Es nickt eine Vorlage ab, vertraut den Experten, folgt einer Empfehlung. Nach außen sieht es aus wie eine bewusste Entscheidung – tatsächlich hat das Gremium die Entscheidung in eine Black Box gepackt und sich selbst damit entlastet.
Doch diese Formulierung ist irreführend, denn sie unterstellt ein handelndes Subjekt, eine strategische Täuschung. Genauer betrachtet beobachtet die Organisation sich selbst und beschreibt sich dabei als gezwungen zu handeln. Der Zwang entsteht nicht in einer objektiven Realität „da draußen“, sondern die Organisation konstruiert ihn selbst.
Diese Konstruktion hat mehrere Dimensionen. Die zeitliche Dimension: Die Organisation konstruiert einen Zeitdruck, eine Dringlichkeit. Sie unterscheidet zwischen „jetzt entscheiden müssen“ und „noch warten können“ – und diese Unterscheidung ist ihre eigene Leistung.
Gleichzeitig konstruiert sie ihre eigene Wissensgrenze: „Wir können nicht mehr wissen, als wir jetzt wissen.“ Diese Grenze ist ebenfalls eine Beobachtungsleistung – sie könnte ja auch anders beobachten, mehr Zeit investieren, weitere Expertise einholen.
Hier zeigt sich eine Widersprüchlichkeit: Der Zwang ist real für die Organisation und gleichzeitig von der Organisation konstruiert. Die Organisation erlebt sich als gezwungen zu handeln – und dieser erlebte Zwang ermöglicht überhaupt erst die Entscheidung. Ohne diese Selbstbeschreibung wäre die Organisation handlungsunfähig. Sie würde in der Komplexität erstarren.
Das ist rational gegeben die Bedingungen. Die Organisation muss handeln, auch wenn sie nicht weiß, was sie tut. Ein Stillstand wäre schlimmer als ein blindes Durchwinken. Aber dieser Mechanismus hat seinen Preis: Die Organisation handelt sich unter Umständen ein existenzielles Risiko ein, ohne es im Moment des Entscheidens vollständig erfassen zu können. Und sie verliert etwas anderes – die Möglichkeit, Diskurs zu zeigen.
Eine Organisation, die nur noch durchwinkt, würde sich selbst als dysfunktional erleben. Sie braucht Räume, in denen sichtbar wird, dass in ihr noch diskutiert wird. Und genau diese Räume findet sie – bei trivialen Themen.
Triviale Diskussionen beweisen, dass die Organisation noch funktioniert
Während die Reaktorfrage durchgewunken wird, nimmt die Diskussion über den Fahrradunterstand ihren Lauf. Die Details multiplizieren sich: Materialien, Farben, Standort, Budget. Die Gremiumsmitglieder können argumentieren, Positionen entwickeln, Konflikte austragen.
Das ist keine Zeitverschwendung, sondern etwas anderes: Es ist die Demonstration, dass Diskurs in dieser Organisation funktioniert. Nach innen zeigt sich: „Hier werden Dinge gründlich besprochen. Hier zählen Details. Hier werden Meinungen gehört.“
Gerade weil triviale Fragen kommunizierbar sind, können sie diesen Nachweis erbringen. Sie werden zum Ort, wo die Organisation ihre Fähigkeit zum Diskurs demonstriert – und sich damit selbst versichert, dass sie noch funktioniert.
Aber diese Demonstration hat auch eine Kehrseite: Sie verdeckt etwas. Während die Organisation über Fahrradunterstände spricht, wird unsichtbar, dass sie bei komplexen Entscheidungen gar nicht fähig ist zu diskutieren.
Wer komplexe Themen durchsetzen will, macht sie undiskutierbar
Akteure nutzen die Bikeshedding-Dynamik strategisch, ohne dass dies eine Verschwörung voraussetzen würde. Dieser strukturelle Mechanismus ist nicht nur ein emergentes Ergebnis. Er wird auch strategisch nutzbar.
Organisationsmitglieder beobachten, worüber lang diskutiert wird und worüber nicht. Sie merken: Bei trivialen Fragen entsteht Diskurs. Bei komplexen Fragen fällt die Entscheidung schnell – oder sie wird gar nicht erst im Gremium behandelt.
Das führt zu einer Anpassung: Wer komplexe Themen durchsetzen will, präsentiert sie so, dass sie nicht diskutierbar werden.
Die Techniken sind bekannt: Man versteckt eine große, komplexe Entscheidung zwischen vielen kleinen, trivialen. Man konstruiert Zeitdruck – „Das muss schnell entschieden werden.“ Man präsentiert nur die Oberflächenaspekte, nicht die komplexen Implikationen.
Das Entscheidende: Diese Akteure handeln aus ihrer eigenen Rationalität heraus. Sie erleben sich nicht als Manipulatoren, sondern als rational Handelnde. Sie haben fachlich fundierte Gründe für ihr Vorgehen. Die „rationalen Gründe“, die sie anführen können, verschleiern nicht das Muster – sie sind die notwendige Form, in der das Muster sich vollziehen kann.
Das Muster funktioniert nur, weil es sich selbst verbirgt
Vollständige Sichtbarkeit organisationaler Muster würde zur Handlungsunfähigkeit führen. Sobald ein Akteur erkennen würde „Ich nutze eine Systemlogik aus“, kollabierte die Legitimität seines Handelns. Er könnte nicht mehr sagen: „Das ist fachlich dringend“, sondern müsste sagen: „Ich konstruiere Dringlichkeit, um Diskurs zu verhindern.“ Das wäre organisational nicht mehr anschlussfähig.
Deshalb ist die Unsichtbarkeit des Musters funktional – für die Organisation und für die Akteure. Die Verhältnisse stiften das Verhalten an, und die Akteure können gar nicht anders, als sich als frei und rational zu erleben.
Diese Form der Unsichtbarmachung ist keine Täuschung, sondern Bedingung der Möglichkeit. Wer das Muster durchschaut, während er es vollzieht, verstrickt sich in ein Dilemma: Ich habe das Gefühl, das System auszunutzen, und werde vom System dazu gezwungen, um meine richtige Meinung durchzusetzen.
Beratung verschiebt die Verdeckung, sie löst sie nicht auf
Wenn das Muster doch sichtbar wird – etwa durch Krisen oder externe Beobachter – findet Beratung statt. Beraten bedeutet auch, Beschreibungen für die Akteure zur Verfügung zu stellen, die sie selbst nicht herstellen können.
Die Organisation wird mit der Tatsache konfrontiert, dass sie systematisch Komplexität unsichtbar macht. Doch die Beratung kann die Widersprüchlichkeit nicht auflösen, nur verschieben.
Die Organisation muss eine Entscheidung treffen: Wird die Unsichtbarmachung durch eine neue, aus der eigenen Rationalität der Akteure entstehende Erklärung aufrechterhalten? Oder wird sie durch eine andere Form der Verdeckung ersetzt?
Drei Mechanismen zeigen sich in der Praxis.
Die Methodisierung: Die Organisation führt professionelle Verfahren ein – Entscheidungsvorlagen, Impact-Assessments, strukturierte Eskalationsprozesse. Die Unsichtbarmachung verschiebt sich: Man kann nicht mehr beobachten „wir winken Komplexes durch“, sondern nur noch „wir folgen unserer Methodik“. Das Muster reproduziert sich in formaler Gewandung.
Die Formalisierung: Klare Zuständigkeiten, Entscheidungskompetenzen und Governance-Strukturen werden definiert. „Das liegt in der Entscheidungsbefugnis der Geschäftsführung“ legitimiert, was vorher opportunistische Nutzung war. Die Struktur sanktioniert, was vorher verdeckt werden musste.
Neue Narrative: Die Organisation etabliert neue Selbstbeschreibungen – „Wir sind jetzt agil“, „Wir entscheiden datenbasiert“, „Wir haben eine Fehlerkultur“. Das alte Phänomen läuft weiter, ist aber unter der neuen Beschreibung nicht mehr als Problem sichtbar. Schnelle Entscheidungen sind jetzt „agile Reaktionsfähigkeit“, lange Diskussionen über Triviales sind „gründliche Stakeholder-Beteiligung“.
Die Frage ist immer: Welche Folgeprobleme zieht die Lösung des sichtbar gewordenen Problems nach sich?
Bikeshedding ist kein Fehler, sondern eine notwendige Blindheit
Bikeshedding offenbart nicht organisationale Irrationalität, sondern die Rationalität einer Organisation, die mit unlösbaren Problemen umgehen muss.
Die Organisation kann bei trivialen Fragen diskutieren und dadurch Diskursfähigkeit demonstrieren. Sie kann bei komplexen Fragen schnell delegieren und dadurch Handlungsfähigkeit bewahren. Sie muss komplexe Themen auf handhabbare Dimensionen reduzieren, um sie überhaupt entscheidbar zu machen.
Sie braucht informale Strukturen und Freiräume, um mit dem Unerwarteten umgehen zu können. Und sie muss sich dabei selbst unsichtbar machen – unsichtbar machen, dass sie bei ihren wichtigsten Entscheidungen nicht vollständig wissen kann, was sie tut.
Bikeshedding ist funktional und notwendig. Die Organisation braucht Räume, in denen sie Diskursfähigkeit zeigen kann, und Mechanismen, mit denen sie trotz Nichtwissen entscheidungsfähig bleibt.
Aber diese Funktionalität hat einen Preis. Die existenziellen Risiken werden aufgebaut, ohne dass die Organisation sie im Vollzug bemerkt. Die Konstruktion von Dringlichkeit ermöglicht Handeln – und verhindert gleichzeitig, dass das Risiko dieses Handelns sichtbar wird.
Die Frage für Organisationen ist daher nicht: Wie bekämpfen wir Bikeshedding? Das Muster lässt sich nicht auflösen, nur verschieben. Die Frage ist: Wie schaffen wir Reflexionsräume, die nicht sofort zu Handlungsunfähigkeit führen?
Das ist keine Frage, die sich endgültig beantworten lässt. Es ist die dauerhafte Aufgabe, mit der Organisationen leben müssen: zwischen der Notwendigkeit zu entscheiden und der Unmöglichkeit, vollständig zu wissen, worüber entschieden wird, einen gangbaren Weg zu finden. Bikeshedding ist dabei nicht das Problem – es ist ein Symptom dafür, dass Organisationen diese Unmöglichkeit täglich bewältigen müssen.