Maßnahmen sind keine neutralen Werkzeuge – sie sind Ausdruck der Zielkonstruktion

Maßnahmen sind weniger rationale Problemlösungstools als vielmehr Symptome eines fundamentalen erkenntnistheoretischen Dilemmas.

Sie entstehen aus der Verschränkung von organisationaler Innenwelt und konstruierter Außenwelt und werden dadurch zu Ausdrucksformen ihrer eigenen Entstehungslogik. Diese systemische Rückkopplung manifestiert sich in der Ununterscheidbarkeit zwischen tatsächlichen Zielen und nachträglichen Rechtfertigungen, was Maßnahmen zu eigensinnigen Akteuren macht, die ihre vermeintlichen Zwecke überleben und transformieren.

Organisationen reagieren nur auf ihre eigene Interpretation der Wirklichkeit

Maßnahmen in Organisationen sind keine neutralen Werkzeuge, sondern Ausdruck einer komplexen, verschachtelten Innenwelt, die sich in der Außenwelt spiegelt – und umgekehrt. Was der Schriftsteller Peter Handke (1969) als „Die Innenwelt der Außenwelt der Innenwelt“ beschreibt, findet in organisationalen Kontexten seine praktische Entsprechung.

Organisationen reagieren nicht direkt auf äußere Gegebenheiten, sondern stets auf ihre eigene Interpretation dieser Außenwelt. Diese Interpretation ist jedoch bereits durch die organisationale Innenwelt – ein Geflecht aus Routinen, Erwartungen, Machtdynamiken und latenten Ängsten – vorgeprägt.

Gesellschaftliche Normen, Marktlogiken, politische Vorgaben und technologische Innovationen dringen in die Organisation ein, werden dort gefiltert, umgedeutet oder abgewehrt. Aus diesem Austauschprozess generiert die Organisation ihre eigene, einzigartige Innenwelt – einen Deutungsrahmen, der wiederum zurück auf die Außenwelt wirkt.

Durch Maßnahmen prägt die Organisation ihr externes Erscheinungsbild, während gleichzeitig unklar bleibt, ob diese Handlungen tatsächlich auf „objektive“ äußere Anforderungen oder auf die intern konstruierte Version der Außenwelt reagieren.

Die Dynamik dieses Wechselspiels lässt sich durch die Konzepte der Assimilation und Akkommodation des Entwicklungspsychologen Jean Piaget (2003) präzisieren. Organisationen verarbeiten externe Anforderungen nicht passiv, sondern durchlaufen einen aktiven Aneignungsprozess.

Bei der Assimilation werden neue Impulse in bestehende Denk- und Handlungsmuster integriert, ohne diese grundlegend zu verändern. Äußere Herausforderungen werden so interpretiert, dass sie zur gewohnten Logik passen – die Innenwelt bleibt stabil, doch das Risiko der Realitätsverzerrung wächst.

Akkommodation tritt ein, wenn die Organisation ihre internen Strukturen anpassen muss, um widersprüchliche Anforderungen zu bewältigen. Dieser Prozess transformiert Routinen, Machtverteilungen und Erwartungshaltungen – die Innenwelt verändert sich, doch dies erfordert energieintensive Umstellungsprozesse.

Ziele und Maßnahmen lassen sich nicht voneinander trennen

Organisationen ergreifen nicht immer Maßnahmen, um Ziele zu erreichen – oft definieren sie Ziele, um bestehende Maßnahmen zu rechtfertigen. Aus der grundlegenden Erkenntnis, dass Organisationen ihre Umwelt nur durch ihre eigenen Filter wahrnehmen, ergibt sich dieses zentrale Dilemma.

Das Wechselspiel zwischen Zielen und Maßnahmen lässt sich nicht linear steuern: Jede Entscheidung verändert sowohl die internen Abläufe als auch die Beziehung zur Umwelt. Häufig stabilisieren sie Machtgefüge oder verdecken latente Interessen.

Beispielsweise führt eine Abteilung ein neues Reporting-Tool ein – offiziell zur Effizienzsteigerung, faktisch zur Kontrollausweitung. Die beteiligten Akteure rationalisieren dies jedoch als „alternativlose Notwendigkeit“, was die reflexive Durchdringung des Eigeninteresses erschwert.

Lernfähigkeit erfordert Akkommodation – ein Prozess, der per se Widerstände provoziert. Gleichzeitig zementiert Assimilation bestehende Routinen und begrenzt den Handlungsspielraum. Dieses Nebeneinander ist kein Defekt, sondern inhärente Eigenschaft sozialer Systeme. Organisationen navigieren immer zwischen zwei Polen: Zu viel Stabilität führt zur Starre, zu viel Flexibilität zum Kontrollverlust.

Routinen überleben ihre eigene Wirksamkeit

Je länger Maßnahmen bestehen, desto stärker verselbstständigen sie sich – unabhängig von ihrer tatsächlichen Wirkung. Sie prägen dann nicht nur das Handeln, sondern auch die Art, wie Ziele formuliert werden. Eine Organisation, die jahrelang auf Kennzahlen fixiert war, wird automatisch neue Ziele in Zahlen ausdrücken – selbst wenn qualitative Aspekte wichtiger wären.

Ein Unternehmen beharrt auf überholten Key Performance Indicators (KPIs), obwohl sich Marktanforderungen längst verschoben haben. Hintergrund ist nicht rationaler Pragmatismus, sondern die Angst von Entscheidungsträgern, mit neuen Kennzahlen ihre Deutungshoheit zu verlieren.

Die „Innenwelt“ der Organisation – geprägt von historischen Erfolgsmustern und internen Machtallianzen – filtert die „Außenwelt“ so lange, bis sie ins eigene Weltbild passt.

In unsicheren Situationen greifen Organisationen zu einem paradoxen Mechanismus: Sie implementieren Maßnahmen, um Handlungsfähigkeit zu demonstrieren – selbst wenn deren Nutzen fragwürdig ist. Oder mit dem Organisationstheoretiker Günther Ortmann (2009):

„Wenn der vermeintlich feste Boden unter unseren Füßen zu schwanken oder zu sinken droht, ergreift uns ein Schwindel, und fast unweigerlich suchen wir Halt.“

Maßnahmen werden zu „Masken der Verzweiflung“ und kaschieren innere Hilflosigkeit nach außen und zementieren gleichzeitig die interne Logik.

Ein Krankenhaus führt beispielsweise ein neues Aufnahmesystem ein, um Wartezeiten zu reduzieren. Doch statt die Ursachen der Wartezeiten anzugehen, optimiert es die Dokumentation – die Maßnahme stabilisiert das System, statt es zu verändern.

Selbstreflexion reproduziert die Logik, die sie hinterfragen will

Organisationen stehen vor einem unlösbaren Dilemma, wenn sie versuchen, ihre blinden Flecken zu erkennen. Der Versuch, die eigenen Wunschbilder zu hinterfragen, ist selbst ein Ausdruck dieser Wunschbilder. Jeder Versuch, problematische Maßnahmen durch reflexive Praktiken zu überwinden, reproduziert die Logik des Systems, das kritisiert wird.

Organisationen, die erkennen, dass ihre ständige Produktion von Maßnahmen ein grundlegendes Merkmal ihres Systems ist, können Strategien entwickeln, die diese Eigenschaft nicht versuchen zu verhindern. Stattdessen können sie Wege finden, diese Logik sinnvoll zu nutzen und daraus Vorteile zu ziehen.

Die Kunst besteht darin, die inneren Filter zu überdenken. Gerade eine gescheiterte Initiative kann – richtig reflektiert – Routinen, Erwartungen, Machtdynamiken und latente Ängste aufzeigen und neuen Akteuren Zugang gewähren.

Die Interessenlagen hinter Maßnahmen offen zu legen erfordert jedoch die Bereitschaft der Akteure, Entscheidungsprozesse als Arenen widerstreitender Deutungsansprüche und Erwartungen sichtbar zu machen.