Hans im Glück
Hans hat sieben Jahre gearbeitet und bekommt einen Klumpen Gold, groß wie sein Kopf. Auf dem Weg nach Hause tauscht er das Gold gegen ein Pferd, das Pferd gegen eine Kuh, die Kuh gegen ein Schwein, das Schwein gegen eine Gans, die Gans gegen einen Schleifstein. Am Ende fallen die Steine in einen Brunnen. Hans springt vor Freude auf.
„So glücklich wie ich gibt es keinen Menschen unter der Sonne.“
Jeder Tausch ist aus Hans’ Perspektive rational. Er geht immer davon aus, dass die Tauschgegenstände so funktionieren, wie sie den Anschein machen. Das Pferd wird ihn tragen, die Kuh wird Milch geben, das Schwein Fleisch. Dass jede Entscheidung den Wert seines Lohns reduziert, sieht er nicht – nicht weil er dumm ist, sondern weil er durch eine Unterscheidung schaut, die das Außen unsichtbar macht.
Was ist ein Standpunkt?
Der Begriff Standpunkt ist doppeldeutig. Man steht an einem Punkt – physisch – wie Hans am Brunnen. Und man nimmt einen Standpunkt ein – eine Auffassung darüber, was richtig und gut ist. Für beides hat man eine Reise zurückgelegt.
Im Märchen ist die Strecke sichtbar. Wir sehen jeden Tausch, jeden Moment, in dem Hans sich entscheidet. In Meetings ist das häufig anders. Sie beginnen dort, wo Hans aufhört: beim Ergebnis. Jemand sagt, was richtig und wahr ist, und erwartet Stellungnahmen von anderen Teilnehmenden. Ein anderer sagt, was er für richtig und wahr hält. So wird zugestimmt oder dagegen gehalten und in der Folge stehen sich Standpunkte, deren Entstehungsgeschichten unsichtbar sind.
Man kann nicht ernsthaft behaupten, dass ein Standpunkt falsch ist. Man kann auch nicht behaupten, dass er wahr ist. Ob mein Standpunkt und ein anderer gleich sind, lässt sich nur feststellen, wenn es um physische Standpunkte geht – um Orte im Raum. Bei geistigen Standpunkten ist Identität ausgeschlossen. Jeder konstruiert seine Welt anders.
Der Standpunkt ist sichtbar, aber indiskutabel. Wie er entstanden ist, sieht man nicht mehr. Und ein Diskurs über etwas Unsichtbares fällt schwer. Wer verstehen will, wie Standpunkte entstehen, muss tiefer ansetzen. Und zwar bei dem, was jeder Bewertung vorausgeht.
Unterscheiden
Der Anfang ist das Unterscheiden. Das klingt trivial und ist es nicht. Wir tun es ständig, merken es aber selten.
George Spencer-Brown hat formalisiert, was beim Unterscheiden passiert. Wer unterscheidet, trennt zwischen Innen und Außen, zwischen marked state und unmarked state. Hans führt das vor. Das Gold drückt ihm auf die Schultern und hindert ihn am Vorankommen. Das sieht er, das spürt er, das beschäftigt ihn. Dass dieses Gold der Lohn für sieben Jahre Arbeit ist, verschwindet sofort aus dem Blick. „Schwer“ wird zur markierten Seite seiner Unterscheidung. „Wertvoll/Lohn für Arbeit“ bleibt unbezeichnet.
Unterscheidungen ziehen Grenzen zwischen dem, was in den Blick genommen wird, und dem, was ausgeschlossen wird, ohne selbst bezeichnet zu sein. Hans’ blinder Fleck ist der Wert, den sein Chef sieben Jahren Arbeit zuspricht. Der blinde Fleck ist aber nicht so blind, wie man meinen möchte. Ohne ihn, ohne Außen kann es kein Innen geben. Der unmarked state ist der Hintergrund, aus dem heraus die Unterscheidung erst möglich wird.
Wer so zwischen Innen und Außen trennt, zieht eine Grenze. Diese Grenze ist nichts Räumliches, das man besichtigen könnte. Sie ist eine Operation, ein Ereignis in der Zeit. Sie existiert nur im Vollzug, im Moment des Unterscheidens, und danach nicht mehr. Wer unterscheidet, wählt etwas und lässt damit etwas anderes im unmarked state.
Solange jemand für sich allein unterscheidet, bleibt das ein Vorgang im eigenen Kopf. Sobald aber zwei Menschen aufeinandertreffen und etwas aushandeln, wird die Operation zu Kommunikation. Hans unterscheidet nicht nur im Stillen. Jeder Tausch ist Angebot oder Annahme, also ein Vollzug zwischen zwei Leuten. Als Leser des Märchens erleben wir beides als transparente Vorgänge. Wir sehen, was Hans unterscheidet, was er sagt und was der andere daraus macht. Im Meeting fehlt genau dieser Blick. Wir hören, was jemand sagt. Was in seinem Kopf dazu geführt hat, welche Unterscheidung den Standpunkt hervorgebracht hat, bleibt uns verschlossen. Genau deshalb reicht es nicht, seinen Standpunkt zu sagen. Man müsste die Unterscheidung zeigen, und selbst dann sieht der andere sie durch seinen eigenen Scheinwerfer.
Lokale Rationalität
Wir unterscheiden nicht durch Abwägen aller Optionen. Dafür fehlt die Zeit, die Übersicht und meistens auch das Interesse. Wir unterscheiden aus dem, was uns gerade verfügbar ist. Aus ausgebildeten Auffassungen, Zielen und Interessen. Aus Erfahrungen, die sich bewährt haben. Aus Bewertungen darüber, welches Handeln wir als vernünftig ansehen wollen.
Das wird als lokale Rationalität bezeichnet. Lokal, weil die Rationalität an den eigenen Horizont gebunden ist. Nicht irrational, aber eben auch nicht die Rationalität des anderen. Im Ergebnis steht eine Entscheidung, die nicht notwendig ist, aber möglich. Sie hätte auch anders ausfallen können. Hans hätte das Gewicht des Goldes ertragen können, um den Wert zu erhalten. Dafür hätte er nur anders gewichten müssen. Und das hätte er jederzeit gekonnt.
Warum kann man dann nicht einfach zurückgehen und die Entscheidung revidieren? Weil Unterscheiden und Entscheiden Operationen sind. Eine Operation, im systemtheoretischen Sinn, ist ein Ereignis, das im Moment seines Vollzugs entsteht und im selben Moment wieder verschwindet. Sie lässt sich nicht aufheben, nicht rückgängig machen, nicht noch einmal vollziehen. Systeme operieren immer zwischen dem Vergangenen, das nicht mehr ist, und dem Erwarteten, das noch nicht ist. Was bestehen bleibt, sind Erwartungen und Sinn. Operationen wirken konditionierend auf das nächste Ereignis.
Hans’ Ausruf am Brunnen ist die Bewertung der gesamten Kette. Aber die einzelnen Operationen, die zu ihr geführt haben, sind nicht mehr zugreifbar. Sie sind vergangen. Was geblieben ist, ist eine Strecke, die sich Schritt für Schritt aufgebaut hat, weil jede Entscheidung ein Ergebnis erzeugt hat, an das die nächste Operation anschließen konnte.
Die Strecke verschwindet im Standpunkt
Meetings sind selten Märchen. Im Märchen begleiten wir Hans auf jedem Meter. Wir lesen von der Hitze, vom schweren Gold, vom Reiter, der vorbeikommt. In Meetings erleben wir das nur selten. Was wir erleben ist, dass jemand sagt, was richtig ist. Das Vertreten eines Standpunkts macht die Unterscheidungen und Abwägungen, die zu ihm geführt haben, unsichtbar. Nicht weil sie aktiv versteckt werden, sondern weil sie als Operationen vergangen sind. Es gibt sie schlicht nicht mehr.
Was bleibt, sind die üblichen Reaktionen. Man kann einem Standpunkt zustimmen, und damit wird er zur Prämisse. Er erzeugt Erwartungen und Sinn, an denen sich künftige Entscheidungen orientieren, ohne dass die Unterscheidungen, die ihn hervorgebracht haben, jemals sichtbar geworden wären. Man kann widersprechen, und dann wird eine andere Bewertung gegenübergestellt, Standpunkt gegen Standpunkt, ein Austausch von Ergebnissen. Oder man kann schweigen, was in der Regel wie eine Zustimmung wirkt, denn es sagt nicht explizit nein. In allen drei Fällen bleibt der Austausch an der Oberfläche. Die Strecke, die zu den jeweiligen Standpunkten geführt hat, kommt nicht ins Spiel. Das ist kein Diskurs.
Zuhören und Beobachten
Wenn Diskurs aber heißen soll, dass nicht nur Ergebnisse ausgetauscht werden, sondern dass die Unterscheidungen dahinter verhandelbar werden, dann muss die Strecke wieder ins Spiel kommen. Zurückspulen wie im Märchen geht nicht. Die Operationen sind vergangen. Was bleibt, ist der Versuch, sie zu rekonstruieren. Und das geht nicht allein, man braucht andere.
Rekonstruktion erfordert Bereitschaft, nämlich Zuhören als innere Gastfreundschaft zu betreiben. Es geht nicht um blindes Einverständnis mit dem Gesagten, sondern um den Versuch, einen Raum zu schaffen, in dem jemand seine Unterscheidungen rekonstruieren kann, ohne sofortige Bewertung. Die meisten hören zu und bereiten gleichzeitig ihre Antwort vor. Das schließt den Raum, bevor er sich geöffnet hat. Gastfreundschaft heißt empfangen, ohne schon zu wissen, wohin das Gespräch führt.
In diesem Kontext kann man durchaus von „Abholen“ sprechen. Es bedeutet dann eben nicht „Ich bringe dich dahin, wo ich dich haben will“, sondern „Ich rekonstruiere, welche Unterscheidungen bei dir zu welchen Entscheidungen geführt haben.“ Das ist die Voraussetzung für Diskurs.
Die Bereitschaft allein reicht allerdings nicht, es braucht auch Werkzeug. Fritz B. Simons Beobachtungsstufen geben dem Raum Struktur. Beobachten, Beschreiben, Erklären, Bewerten. Beschreibungen sind eine Auswahl. Erklären ordnet das Beschriebene in einen Zusammenhang ein. Und die Bewertung verdichtet all das zu einem Urteil darüber, was richtig, gut oder vernünftig ist. Genau an diesem Punkt wird aus einer Beobachtungskette ein Standpunkt. Die Bewertung ist das, was im Meeting ausgesprochen wird. Die Stufen davor sind das, was verschwunden ist.
Meetings setzen häufig bei der Bewertung an. Man sieht so nicht, was hätte auch anders sein können. Den Rückweg antreten heißt, über Beschreibung und Erklärung der Unterscheidung auf die Spur zu kommen.
Wenn man Hans mit Simon rückwärts liest, wird sichtbar, wie die Schichten aufeinander aufbauen. Die Bewertung lautet, er sei der glücklichste Mensch. Die Erklärung besagt, er sei alles Schwere losgeworden und ihm drohe keine Gefahr. Die Beschreibung benennt, dass das Gold schwer war, das Pferd schnell aber unkontrollierbar, die Kuh keine Milch gab. Die Beobachtung zeigt, dass Hans etwas Bestimmtes gesehen hat und anderes nicht. Und die Unterscheidungen, die das alles ordnen, verlaufen entlang von gefährlich und nützlich, schwer und leicht, Komfort und Wert, Gegenwart und Zukunft.
Dort, nicht am Brunnen, hätte ein Gespräch anfangen können. Das ist Beobachtung zweiter Ordnung. Nicht fragen, was jemand denkt, sondern wie jemand dazu gekommen ist, das zu denken.
Exploitation und Exploration
Hier liegt ein naheliegender Einwand. „Wir haben keine Zeit, in jedem Meeting die Unterscheidungen aller Beteiligten zu rekonstruieren.“ Das stimmt. Und es wäre auch falsch, das zu versuchen.
Bienenvölker lösen ein ähnliches Dilemma. Ein kleiner Teil sucht ständig neue Nahrungsquellen, die sogenannten Scouts. Der große Teil eines Bienenvolks sind Sammlerinnen, die bekannte Nahrungsquellen nutzen. In guten Zeiten sind fast alle Sammlerinnen und nur wenige Scouts. Das Verhältnis ist stabil. Wird die Nahrung knapp, verändert das Bienenvolk das Verhältnis erheblich. Aus einem kleinen Anteil wird ein erheblicher. Die Pointe ist, dass kein Volk nur aus Scouts besteht, aber auch kein Volk ohne sie überlebt. Nicht jeder Standpunkt muss in jedem Meeting hinterfragt werden. Aber ein Team, das nie hinterfragt, operiert blind.
Die eigentliche Schwierigkeit liegt eine Ebene tiefer. Woher weiß das Bienenvolk, ob noch ausreichend Nahrung vorhanden ist oder ob sie knapp geworden ist? Die Einschätzung der Lage ist schließlich selbst eine Lage-Einschätzung. Alles, was für Standpunkte gilt, gilt auch für die Einschätzung, ob es Zeit ist, Standpunkte zu hinterfragen. „Wir haben keine Zeit für Grundsatzdebatten“ ist selbst eine Unterscheidung. Jemand hat entschieden, dass es sich um Grundsätzliches handelt, dass etwas anderes gerade wichtiger ist und dass deshalb keine Zeit für die Debatte ist. Und diese Entscheidung hat einen blinden Fleck. Das ist kein Denkfehler, sondern die Struktur des Problems. Man kann nicht von außen auf die eigene Lageeinschätzung schauen. Man braucht andere, die anders unterscheiden.
Scheinwerfer, Rationalitäten, Pfade
Eine Unterscheidung kann man wie einen Scheinwerfer verstehen. Hell genug, um zu handeln. Dunkel genug, um etwas auszublenden. Das ist die Bedingung für die Handlung als Folge der Entscheidung. Wir können nicht immer alles in den Blick nehmen. Aber wer den Lichtkegel mit der Welt verwechselt, hat ein Problem.
Dieses Problem verschärft sich in Organisationen. Denn dort unterscheidet nicht nur jeder Einzelne auf seine Weise, sondern die Arbeitsteilung selbst sorgt dafür, dass verschiedene Bereiche systematisch verschiedene Dinge in den Blick nehmen. Vertrieb unterscheidet nach Kundennähe, Entwicklung nach technischer Eleganz, Controlling nach Planbarkeit. Jede dieser Unterscheidungen ist rational, und jede erzeugt einen anderen Standpunkt. Das ist die Struktur arbeitsteiliger Organisationen. Die Vielfalt lokaler Rationalitäten ist nicht das Problem, sie ist die Ressource. Allerdings nur, wenn sie als Unterscheidungsvielfalt sichtbar wird und nicht als Sammlung konkurrierender Standpunkte.
Diese Ressource hat allerdings ein Verfallsdatum. Denn mit jeder Entscheidung, die ein Team trifft, verengt sich der Raum dessen, was überhaupt noch denkbar erscheint. Was entschieden ist, wird zur Prämisse der Folgeentscheidung. Wer die Unterscheidungsvielfalt erst dann freilegen will, wenn sich die Pfade schon verengt haben, kommt unter Umständen zu spät. Heinz von Foerster hat das in einem Satz verdichtet. „Handle stets so, dass die Anzahl der Möglichkeiten wächst.“ Das ist keine Aufforderung zur Beliebigkeit, aber ein Hinweis, den Verengungseffekt im Blick zu behalten. Wegmarken freilegen erweitert den Raum. Nur Standpunkte austauschen verengt ihn weiter.
Ein Team kann mehr sein, als die Summe seiner Standpunkte
Wer Standpunkte summiert, sammelt Ergebnisse. Die kann man auf ein Flipchart schreiben und man kann über sie abstimmen. Das ist nur kein Diskurs. Und es bleibt hinter dem zurück, was ein Team leisten könnte, wenn es nicht nur Ergebnisse nebeneinanderstellt, sondern die Wege dorthin sichtbar macht.
Denn was entsteht, wenn ein Team Wegmarken freilegt, ist zunächst ein erweiterter Optionenraum. Es wird sichtbar, was auch hätte anders entschieden werden können. Das erzeugt Handlungsalternativen, die im Standpunkt verschwunden waren. Und es entsteht Anschlussfähigkeit, weil jemand, der die Unterscheidung des anderen kennt, daran anknüpfen kann, statt nur dagegenzuhalten oder anzuerkennen. Multiperspektivität ist der Garant für Anschlusskommunikation. Und schließlich erhöht sich die Fehlertoleranz, weil Entscheidungen für die Zukunft anders getroffen werden können, wenn klar ist, unter welchen Bedingungen vergangene Entscheidung entstanden sind. Niemand muss sein Gesicht verlieren. Die Entscheidung war nicht falsch, die Unterscheidung war eine andere.
Nicht bessere Argumente machen den Unterschied, sondern ein Team, das weiß, wie es zu seinen Entscheidungen gekommen ist, und deshalb in der Lage ist, zukünftige Entscheidungen anders zu treffen. Allerdings nur dann, wenn die Scouts im Team auch tatsächlich scouten dürfen und dann, wenn ein Team verstanden hat, dass es eben doch Zeit ist, grundsätzliche Diskurse zu führen. Es darf keine Diskurse um des Diskurses willen geben. Es muss sich für das Team und dessen Umwelt lohnen, in die Rekonstruktion eines Standpunktes bis zu seinen grundlegenden Unterscheidungen zu investieren.
Kennzahlen sind Standpunkte
All das gilt nicht nur für die Standpunkte, die Menschen in Meetings explizieren. Es gilt auch für das, was auf Dashboards steht.
Eine Kennzahl sieht aus wie ein Fakt. Sie steht da, schwarz auf weiß, mit Nachkommastellen und Trendpfeil. Aber sie ist kein Fakt. Sie ist ein Ergebnis. Jemand hat unterschieden, was gemessen wird und was nicht, welcher Schwellenwert gut oder schlecht trennt, welche Dimension der Leistung sichtbar werden soll. Was bleibt, ist eine Zahl. Der Standpunkt am Brunnen.
Wenn eine Organisation „schneller“ als Zielgröße definiert, dann ist das eine Unterscheidung. Geschwindigkeit wird zur markierten Seite. Was auf der unmarkierten Seite verschwindet, kann Gründlichkeit sein, Fehlertoleranz, die Fähigkeit, Entscheidungen zu revidieren, oder die Zeit, die es braucht, um Unterscheidungen überhaupt freizulegen. Keine dieser Dimensionen taucht im Dashboard auf. Nicht weil sie unwichtig wären, sondern weil die Unterscheidung, die der Kennzahl zugrunde liegt, sie unsichtbar gemacht hat.
Besonders deutlich wird dieser Effekt, wenn eine Organisation versucht, Leistung auf individueller Ebene zu messen. Die Unterscheidung lautet dann: sichtbar ist, was der Einzelne liefert. Was auf der unmarkierten Seite verschwindet, ist alles, was zwischen den Einzelnen passiert. Übergreifende Abstimmung, geteilte Problemlösung, das Investieren in die Arbeit anderer. Irgendwann stellt die Organisation fest, dass niemand mehr über den eigenen Bereich hinaus arbeitet, und sucht die Ursache in der Kultur oder in der Motivation. Dabei liegt sie in der Unterscheidung, die der Kennzahl zugrunde liegt. Wer individuelle Leistung misst, hat Zusammenarbeit in den unmarked state verschoben.
Wer die Kennzahl nicht als Standpunkt behandelt, wird von ihr blind gemacht. Und die Frage ist dieselbe. Welche Unterscheidung steckt dahinter? Und welche nicht?
Es geht um nützlichere Entscheidungen
All das klingt zunächst nach einem Problem ohne Ausweg. Wenn jede Unterscheidung einen blinden Fleck hat, wenn jede Operation im Moment ihres Vollzugs verschwindet, wenn selbst die Einschätzung der Lage ein Standpunkt ist, was bleibt dann?
Letztlich ist es eine Entlastung die bleibt. Es geht eben nicht um richtig oder falsch. Niemand muss den einen objektiv richtigen Standpunkt finden oder vertreten. Die Frage ist nicht, ob Hans richtig getauscht hat, sondern welche Unterscheidung zu einer nützlicheren Entscheidung geführt hätte. Und diese Frage lässt sich stellen, gemeinsam, im Nachhinein, ohne Vorwurf.
Die Werkzeuge, die wir zum Erarbeiten von Standpunkten nutzen, Beobachten, Beschreiben, Erklären, Bewerten, sind auch zum Rekonstruieren geeignet. Meistens werden sie vorwärts benutzt, selten rückwärts. Das geht aber eben auch und das kann sehr nützlich sein. Immer dort, wo es wichtig ist, die Zahl der Scouts zu erhöhen – nicht überall und nicht der Rekonstruktion willens.
Dieser Text ist mein Standpunkt. Ich bin davon überzeugt. Aber ich habe Wegmarken gehabt, an denen ich mich anders hätte entscheiden können. Wer jetzt denkt, der hatte Recht, oder, der hatte Unrecht, ist wieder bei Hans. Auch dieser Text ist eine Kette von Unterscheidungen. Die hätten anders ausfallen können und vielleicht sollten sie es an manchen Stellen auch.
Und jetzt?
Der Text hat gezeigt, wie Kennzahlen als Standpunkte wirken und wie die Unterscheidung hinter einer Messgröße bestimmt, was sichtbar wird und was verschwindet. Das lässt sich weiterdenken. Denn die einzelne Kennzahl steht nicht für sich allein. Sie ist eingebettet in etwas Größeres, in das, was eine Organisation unter Leistung versteht, wie sie sie misst, belohnt und einfordert.
Performance-Kultur ist selbst ein Standpunkt. Und wie bei jedem Standpunkt stellt sich die Frage, welche Unterscheidungen ihn hervorgebracht haben und was sie unsichtbar machen. Wer diese Frage ernst nimmt, stellt nicht die Leistung in Frage, sondern die Unterscheidung, die festlegt, was als Leistung zählt. Das wäre ein Anfang.